Pensar mejor no siempre lleva a hacer mejor.
Entender un problema no significa resolverlo: entre comprender, decidir, actuar y conseguir resultados aparecen personas, relaciones, incentivos, cultura, tecnología, poder e incertidumbre.
Entender un problema no significa resolverlo: entre comprender, decidir, actuar y conseguir resultados aparecen personas, relaciones, incentivos, cultura, tecnología, poder e incertidumbre.
Las organizaciones dedican una parte importante de sus esfuerzos a comprender los problemas que enfrentan. Elaboran diagnósticos, diseñan estrategias, establecen objetivos, definen indicadores y construyen planes de acción. Incorporan tecnologías, contratan asesorías y desarrollan nuevas herramientas para disponer de más información y tomar mejores decisiones.
Sin embargo, muchas veces los problemas persisten.
No necesariamente porque los diagnósticos sean incorrectos o porque las soluciones propuestas carezcan de fundamento. En ocasiones, las organizaciones comprenden razonablemente bien lo que necesitan cambiar, pero no consiguen transformar esa comprensión en acciones sostenidas.
Saber qué debemos hacer y desarrollar la capacidad para hacerlo son problemas diferentes.
Esta distinción parece evidente, pero tiene consecuencias importantes para nuestra manera de comprender la gestión organizacional.
Las organizaciones no funcionan solamente como las diseñamos
Habitualmente representamos una organización mediante estructuras formales: organigramas, unidades, funciones, procesos, responsabilidades y sistemas de control.
Estas representaciones son necesarias. Permiten distribuir tareas, establecer responsabilidades y coordinar actividades que difícilmente podrían desarrollarse de manera espontánea.
Pero ninguna de ellas consigue describir completamente cómo funciona una organización.
Detrás de cada estructura formal existe una red de relaciones humanas, acuerdos explícitos e implícitos, prácticas culturales, intereses, expectativas y formas de ejercer el poder.
Las decisiones no se toman exclusivamente a partir de información objetiva. También intervienen las experiencias, los temores, la confianza, los incentivos y las interpretaciones que las personas construyen sobre aquello que está ocurriendo.
Una modificación que parece técnicamente correcta puede encontrar resistencias porque altera equilibrios existentes. Un procedimiento diseñado para mejorar la coordinación puede terminar aumentando la burocracia. Una nueva tecnología puede reproducir las mismas dificultades que pretendía resolver.
No basta, entonces, con diseñar correctamente una estructura. También necesitamos comprender las relaciones y dinámicas que emergen de su funcionamiento.
El problema de las soluciones correctas
Existe cierta tendencia a pensar que, cuando una organización enfrenta dificultades, necesita un mejor diagnóstico y una solución técnicamente más sofisticada.
En muchos casos es cierto.
Pero hay una pregunta que deberíamos formular antes de continuar acumulando herramientas: ¿qué impidió que las soluciones anteriores produjeran los resultados esperados?
Podemos encontrar respuestas muy distintas.
Quizás faltaron recursos o capacidades. Tal vez los objetivos no fueron compartidos. Puede que las decisiones hayan sido inconsistentes, que los incentivos favorecieran comportamientos contrarios a los resultados esperados o que las personas responsables de implementar los cambios nunca participaran realmente en su construcción.
También puede ocurrir que el problema haya cambiado mientras intentábamos resolverlo.
Las organizaciones operan en entornos dinámicos. Sus integrantes aprenden, se adaptan, desarrollan estrategias propias y responden a las decisiones de otros. Por eso, una intervención no siempre produce los efectos previstos, incluso cuando fue diseñada sobre un diagnóstico razonable.
La dificultad no consiste únicamente en encontrar soluciones correctas, sino en generar las condiciones para que esas soluciones puedan funcionar.
Repensar la organización
En Reinventar las organizaciones, Frédéric Laloux propone observar cómo diferentes formas de organización expresan distintas concepciones sobre la autoridad, la colaboración, el desarrollo humano y el propósito colectivo.
Su propuesta invita a cuestionar una idea profundamente instalada: que las organizaciones necesitan funcionar necesariamente mediante estructuras jerárquicas rígidas, mecanismos permanentes de control y una separación estricta entre quienes piensan y quienes ejecutan.
Entre las posibilidades que explora aparecen la autogestión, la plenitud de las personas y el propósito evolutivo.
No considero que estos principios constituyan una solución universal. Las organizaciones enfrentan contextos, responsabilidades y restricciones diferentes. Algunas necesitan niveles importantes de formalización, especialmente cuando deben garantizar derechos, administrar recursos públicos o responder por decisiones que afectan a terceros.
Pero la pregunta que plantea Laloux sigue siendo valiosa:
¿Cuánto de nuestra manera de organizar el trabajo responde a necesidades reales y cuánto a supuestos que rara vez cuestionamos?
Quizás hemos dedicado demasiado esfuerzo a perfeccionar los mecanismos mediante los cuales las organizaciones controlan sus actividades y menos a desarrollar sus capacidades para aprender, colaborar y adaptarse.
Esto no significa reemplazar la estructura por espontaneidad.
Significa comprender que las estructuras deben contribuir al propósito de la organización, en lugar de convertirse en fines que terminan justificándose a sí mismos.
De la información a la transformación
Hoy disponemos de herramientas extraordinarias para observar y analizar el funcionamiento de las organizaciones.
Los datos permiten identificar patrones, medir resultados, anticipar escenarios y detectar relaciones que antes permanecían invisibles. La inteligencia artificial amplía nuestras capacidades para procesar información, explorar alternativas y apoyar decisiones.
Pero ninguna de estas herramientas garantiza, por sí sola, una transformación organizacional.
Una institución puede disponer de excelentes indicadores y continuar tomando decisiones que los contradicen. Puede implementar plataformas digitales sin modificar procesos innecesarios. Puede incorporar inteligencia artificial y seguir reproduciendo las mismas relaciones de poder, dificultades de coordinación y resistencias al aprendizaje.
La tecnología puede ampliar nuestras capacidades, pero también puede amplificar nuestras contradicciones.
Por eso, avanzar hacia organizaciones orientadas por datos no consiste únicamente en desarrollar infraestructura tecnológica o producir información de mejor calidad.
Implica construir una cultura capaz de utilizar esa información para revisar decisiones, cuestionar supuestos y modificar prácticas.
Y eso requiere algo que ningún sistema tecnológico puede resolver completamente: la disposición de las personas y de las organizaciones a reconocer que podrían estar equivocadas.
Comprender, decidir, actuar y aprender
Durante años he observado que una de las mayores dificultades de las organizaciones aparece precisamente en la transición entre estas cuatro capacidades.
Comprender requiere información, interpretación y juicio.
Decidir implica establecer prioridades, asumir responsabilidades y aceptar que no siempre tendremos certezas suficientes.
Actuar exige coordinación, recursos, capacidades y compromiso.
Aprender supone observar los resultados, reconocer diferencias entre lo esperado y lo ocurrido y estar dispuestos a modificar nuestras decisiones.
No son etapas necesariamente lineales. En la práctica se superponen, se retroalimentan y muchas veces obligan a volver sobre preguntas que creíamos resueltas.
Una organización puede ser competente en alguna de estas dimensiones y presentar debilidades importantes en las demás.
Puede comprender mucho y decidir poco. Decidir rápidamente y ejecutar mal. Ejecutar eficientemente sin preguntarse si aquello que está haciendo continúa teniendo sentido.
También puede alcanzar buenos resultados durante un tiempo y perder progresivamente su capacidad de adaptación.
De ahí que la transformación organizacional no pueda reducirse a implementar un plan o cumplir un conjunto de indicadores.
Transformarse implica desarrollar la capacidad de revisar continuamente la relación entre lo que una organización comprende, lo que decide, lo que hace y aquello que efectivamente consigue.
La coherencia como desafío
Quizás una de las preguntas más importantes que podemos formular sobre una organización no sea cuánto sabe, qué tecnologías utiliza o cuán sofisticada es su estructura.
Quizás debamos preguntarnos qué tan coherente es su funcionamiento con aquello que declara como propósito.
Esa coherencia no significa ausencia de contradicciones. Las organizaciones están formadas por personas, intereses y relaciones que inevitablemente producen tensiones.
Tampoco significa alcanzar una condición ideal y permanente.
Significa desarrollar la capacidad de reconocer esas contradicciones y trabajar deliberadamente sobre ellas.
Una organización que aprende no es aquella que nunca se equivoca, sino aquella que consigue transformar sus errores y experiencias en nuevas capacidades.
Y una organización que evoluciona no es necesariamente la que cambia más rápido, sino aquella que logra cambiar sin perder de vista las razones por las que existe.
Podemos disponer de mejores diagnósticos, mejores datos, mejores tecnologías y mejores modelos de gestión.
Todo eso importa.
Pero mientras no seamos capaces de conectar el conocimiento con las decisiones, las decisiones con las acciones y las acciones con el aprendizaje, seguiremos enfrentando una paradoja bastante conocida:
Podemos comprender cada vez mejor nuestros problemas y continuar haciendo prácticamente lo mismo.